我国服装品牌集体阴霾，Zara创始人获世界首富，有何不同？

中国服装品牌抱怨说，电子商务就像洪水猛兽，让它的线下商店变得可用；与此同时，扎拉西单店试衣间前排起了长队。

在中国服装品牌集体低迷时期，扎拉创始人一度超越比尔盖茨，夺得世界首富。

服装业最富有的人

2012年以来，对于中国传统服装品牌来说，这是一个“糟糕”的周期:收入增长缓慢甚至倒退，库存大量积压始终笼罩着整个行业。

这期间几乎所有的名牌都或多或少的接触到了坏消息。2013年，被称为“服装界首富”的周和他的米陷入库存危机。随后几年，该企业利润逐年下滑，2015年亏损4亿元。

服装行业抱怨电商来的太暴力，从实体店偷了很多利润。企业主一边做一个真心学互联网和O2O的手势，一边关闭线下店铺。

在整个行业都在谈论互联网的同时，Zara、H&M、优衣库等国外品牌也在开越来越多的店。Zara计划2016年在mainland China开设60多家店铺，同时大规模翻新现有店铺。北京西单欢乐城Zara由2层改为3层，面积增至1800平方米。

这个规模还是比不上消费者的热情。周末，这家商店忙得不可开交。试衣间前，女顾客在排长队的同时玩手机。

人员的流动给这家西班牙公司带来了令人羡慕的利润。2015年，Zara母公司InidtexSA集团实现收入209亿欧元，净利润28.75亿欧元。这两个数据的增长率在过去几年中达到新高。2016年上半年，InidtexSA收入继续保持快速增长势头，增长11.1%，继续成为全球最大的服装公司。

资本市场，公司股价一路红。得益于此，该集团创始人阿曼西奥·奥特加曾在9月份超越比尔·盖茨，成为全球首富，净资产达795亿美元。

中国是Zara增长最快的市场之一。截至2015年底，Zara在中国拥有近600家门店，仅次于总部所在地西班牙。在年度财报发布会上，集团CEO专门谈到了中国市场。尽管没有公布明确的数据，他说“中国人对时尚的胃口越来越大...我们对中国市场极其乐观。”

Amancio的竞争对手也是财富排行榜上的常客。优衣库创始人刘8年来一直是日本首富，紧逼软银集团的。控制着H&M的佩森家族是瑞典首富的代名词，他们轮流和另一个商业巨头——宜家创始人坎普拉德坐在同一个村子里。

一方面是被网络冲走的国产品牌，另一方面是通过实体店赚大钱的“洋和尚”。是互联网改变了行业格局，还是中国品牌的竞争力无法匹配消费者的需求？答案不言而喻。

逆行服装业

如今中国品牌全面崛起，本土企业在国内市场的发展速度惊人。

在消费电子领域，华为、小米遍地开花；在互联网领域，以腾讯、阿里为首的巨头已经将eBay、MSN、亚马逊排除在外；家电行业，海信收购夏普部分电视业务，长虹收购三洋电视，美的收购东芝全部白电业务；日化行业，云南白药，自然馆，恒安等。正在蚕食P&G和强生公司的利润...

这么大的形势下，为什么服装行业会走下坡路？要分析原因，首先要看中国服装品牌的集体历史。

中国的品牌和营销发展经历了几个主要阶段，几乎所有服装领域的知名品牌都来自第一阶段。

这些企业一开始大多是国际品牌代工厂，后来变成了自己的产品。早年国内消费水平低，消费者对服装没有太大的需求，产品也没有库存问题，几乎售罄。

当时大部分服装大佬都没有品牌的概念。借助人口红利，企业可以在没有品牌和设计的情况下快速成长。需求不再供不应求后，企业面临转型，没有知名度和品牌形象的企业逐渐被市场淘汰，服装行业迎来了第一次洗牌。

洗牌期，一批企业通过广告和创意营销脱颖而出，越做越大。当时国内服装品牌很少，国外品牌还没有进入，几乎所有通过广告成名的企业都是成功的。

随着消费者越来越成熟，以广告为核心的品牌战已经不再有效。在消费偶然性大的服装行业，消费者越来越注重设计(好看的产品)、个性化、新鲜感，时尚“统一”和运动“统一”品牌的号召力逐渐减弱。

同时，强调细分市场差异化的品牌也会成功。这种情况不仅限于服装行业。比如王老吉专门做凉茶，李朗推崇“商务休闲男装”...这些企业保持了高速发展势头。

在品牌和市场逐渐饱和后，大量服装品牌致力于探索新的目标客户。在泛时尚领域，真维斯、伊春、米邦威等品牌更早从学生消费者起步，这部分市场局限在空。企业要想进一步扩张，势必要往上走，向成年消费者和中高收入人群扩张。在这个新的战场上，许多企业都遭受了巨大的失败。

核心差异

许多国内品牌不仅没有扩大新的消费群体，而且大规模失去了现有客户，转向国际品牌的怀抱。在这些国外竞争对手面前，国产品牌的竞争力相当弱。

消费者评判服装的标准包括设计、质量和价格。传统观念认为中国服装品牌在这些方面没有竞争力，但实际情况并非如此。

在价格上，大部分国产泛时尚品牌的价格略低于H&M和优衣库，而Zara的价格则是更高的标准。

质量问题和别人不一样，但是经历过不同品牌的消费者心里都有一个清楚的交代。总之，与本土品牌相比，国际品牌在质量上绝对没有优势。即使只是单纯的寻找同价位的质量最好的衬衫，答案也可能是那些接近沉默的人。

那么，设计是赢得国际品牌的法宝吗？这一点需要分层解读。

单从设计上来说，以上品牌其实都不算高超。在国外，Zara是“山寨”的代名词，其爆款设计大多来自一线服装品牌。他们从主要奢侈品品牌发布会、米兰时装周和巴黎时装周中获得“灵感”，以迎合当前的潮流。Zara因为涉嫌抄袭，每年需要向各大品牌缴纳巨额罚款。

国产品牌套路也是如此。某知名品牌的部门总监曾向中国商人透露:“他们(Zara，H&M)抄袭时装周，我们也是，有时候他们可能会去动物园找灵感(北京动物园对面的服装市场是大牌仿制品之一)，实际设计来源也没什么不同。”

也是“抄袭”。总的概念来说，中国人复制山寨的能力远远超过同龄人。即使是复杂的对象和系统，中国人临摹山寨也是得心应手。但是在服装领域，他们为什么不能复制欧洲人？

其实消费者觉得Zara等品牌设计感强的核心原因不在于设计本身，而在于其产品的快速创新。Zara和H&M并不缺少与普遍审美不同的产品，但这些“土特产”在冷后不久就会下架，而同样的产品可能会在国内品牌店长期展示。

Zara、H&M、优衣库都属于快时尚领域。这个词来自欧洲，叫做Fast Fashion或McFashion。前缀Mc来自麦当劳，意思是像麦当劳卖快餐一样卖时尚。快时尚的特点是款式多、价格低、数量少，最大限度地满足消费者的需求。

这些品牌有多快？Zara声称平均每年有超过12000款车型上市(非官方确认，另一种说法是每年新增25000款)，设计一件衣服平均需要20分钟，比国内所有品牌加起来还多。

在这种速度的支持下，Zara可以一周两次(周一和周五)定期更新产品，改变店内的展示区域。

品牌粉丝对这个更新时间比较熟悉。每周一到周五，不管买不买，都会有很多人定期查看新产品。根据欧洲的一份调查报告，一般时尚品牌店的顾客年率是3.5倍，而Zara的顾客年率高达18倍。

数字带来的差别是显而易见的。顾客来Zara，每次都能看到新品，而去其他品牌，风格还是和以前一样。丰富的产品线为Zara建立了特殊的品牌身份:产品多，设计好。

复杂系统背后的“快”

简单比速度快，中国人也有优势。说白了，中国人更勤奋；老实说，很多快时尚品牌的代工厂都在国内，物流速度得天独厚。

然而，中国的服装品牌仍然不“快”。周早年创办米的子品牌ME&CITY时，曾想效仿Zara的供应链，甚至深入自己的代工厂进行调研，但这个品牌并没有像预期的那样成长。而其他快时尚品牌没能脱颖而出。

究其原因，快只是表现，这个词的背后，是一套极其复杂的系统。

Zara的服装从设计到开店平均只需2周，在服装行业被称为“领先时代奇迹”。但一般服装品牌一般需要6-9个月的领备货期。

各大品牌发布时，模特穿着新款式走上舞台，Zara工作人员可以画图送总部打样，设计师马上讨论修改。商店的PDA (PDA)将在收到样图后提供反馈。

风格确立后，集团强大的供应链体系开始快速运转。创始人amancio在供应链和信息技术方面不遗余力。他不仅针对行业建立了大型的自有生产基地，还与欧洲的许多车间式家庭工厂合作。

这些小工厂为订单测试提供了相当大的便利和灵活性。Zara把新款放在店里测试销售反馈，并根据消费情况快速制定下一步计划。预测量不大的由合作厂承包，需求量大的在自己的生产基地补单。

为了完善这个体系，Zara设计了一个极其扁平化的组织结构。其他品牌的店长大多需要层层上报自己的建议，到达总部需要很长时间。在Zara，店长可以根据销售情况随时向公司下达补货指令。甚至，他们还会经常和西班牙总部开会，讨论产品设计和提前撤架。

在Zara的供应链体系中，商店被放在核心位置，因为只有商店才能真正接触消费者，了解消费者的需求。通过信息系统，总部可以实时了解各门店的销售情况，冷门款式，并立即降单甚至直接撤单；爆款很快外推，更多不同材质不同颜色的成品根据款式设计。

Zara自己的生产基地位于总部周围，成品存放在它的超级物流仓库(是亚马逊的9倍)。这个仓库的入口处有无数卡车将产品运送到欧洲各地。为了保证物流速度，Zara在地下挖了空 200英里做地下运输带系统，建了两个空运输基地。通过这个系统，他们可以在7天内将图纸上的衣服发送到美国和中国。

可以说，在供应链体系中，中国服装品牌，甚至大多数国际品牌，都比Zara落后几个层次。据其首席执行官称，Zara快速变化的供应链是其价值的核心。

极致“节省”

极速为Zara创造了极高的利润。

品牌服装行业的产业链很长，消耗成本的环节很多。业内普遍认为，服装辅料的成本和加工成本一般占吊牌价格的七分之一，而降价(打折销售)、品牌推广、亏损等其他项目占很大份额。

供应体系对品牌利润起着决定性的作用。周曾将美邦与相提并论:“有些产品与美邦价格相同，美邦没有钱赚，但仍有利润，这是他的供应链做得好。”

在Zara系统中，这些环节的支出减少到很小的比例。比如这家公司几乎从不做广告，广告预算出奇的低。

内部工作人员曾经问过amancio:我们为什么不尝试做一些广告呢？老板回答:靠广告盈利的不是客户，而是企业本身。我们花钱降低成本，提高质量。如果你是客人，你会希望店家投资广告或者你穿的衣服吗？

对于服装行业来说，这种节约甚至是次要的。这几年几乎所有国产品牌的危机都源于他们的高库存。

得益于灵活的机制，Zara的库存率一直保持在15%左右，其总部仓库的所有衣物不会停留超过3天。平均每个季度只有15%的衣服需要打折销售，其他品牌有50%的衣服需要打折销售。

同时，国产品牌，因为领先周期太长，大部分都需要赌爆款。为了应对可能的需求，他们需要提前下大订单，一旦这些产品积压，就会成为巨大的负担。据一位业内人士透露，国内品牌一般产销率在65%左右，有些“困难时期”的品牌甚至低至35%。

这些卖不出去的产品成了国产品牌陷入困境的关键。

很难有“zara”

Zara那么强，快时尚大佬成了全国首富。那么，中国有可能有类似Zara的品牌吗？

就目前的发展来说，很难。

现在国内的知名品牌都采用直营和加盟店的方式，加盟店帮助这些品牌在前期快速占领市场。但这种模式注定不可能有快速灵活的应对机制，更不可能“砍掉”加盟店。

此外，强大的供应链系统需要时间和资本积累。然而，当前的互联网浪潮引发了一个相对浮躁的整体商业环境。舆论和资本热衷于“一年估值XX亿，三年IPO”的故事，很难投身到勤劳的服装行业。

此外，人才供应对行业来说并不是好消息。在中国，服装行业在普世价值的视野中仍然是一个边缘行业，“裁缝”并不是父母青睐的职业。在服装领域，从设计管理到定位展示，都需要高度专业的人才。服装行业很多知名企业，在关键岗位上做决策的还是外行。

在快时尚的热潮中，中国涌现出了一批新的企业，如汉都一社、拉夏贝尔、UR等，但这些企业的规模并不大。然而，传统的老牌服装企业更应该思考品牌价值、定位、供应链等一系列问题。，从而为翻身打仗做准备。