(原标题:安踏的烦恼:我这么出名，你为什么对我不够忠诚？)

【/s2/】关注终端，深入国内市场腹地，是安踏跨过百亿门槛的法宝。然而，在体育氛围下，如何真正提升品牌价值，还有很长的路要走。

厦门观音山视野开阔。天气好的时候，你可以在金门眺望大海。这里有许多高层建筑，包括许多著名的晋江品牌——安踏、特步、匹克、红星可儿等。，在这里生根发芽。可能就在五年前，很多人都分不清。也许没有人会想到，在这些晋江体育品牌中，会诞生国内体育用品行业的领军人物。

自2012年超越李宁以来，安踏已成为锦江品牌的“龙头大哥”，其董事长丁世忠是该集团中最年轻的，但他的威望相当高。春节刚过，他看起来很放松，穿着运动服。每年春节期间，他都会和几个熟悉他的企业家一起去度假。今年他们的选择是滑雪，谈话的主题是“寻找刺激”。

原因是安踏2015年的业绩超过了100亿的门槛。财务报告数据显示，公司收入达到111.26亿元，同比增长24.7%；营业利润26.97亿元，同比增长33.6%。相对于其他正在冲击1000亿门槛的行业来说，这并不是一个很大的数据，但已经达到了国内体育用品公司业绩的最高点。要知道，2010年，当李宁的营收达到94.79亿元，接近100亿元的时候，国内的体育用品行业遇到了前所未有的库存危机，为安踏提供了一个追赶低调隐身的好机会。最早摆脱库存问题后，安踏的业绩大踏步前进，直到稳稳地排在第一位。

然而，对于中国体育企业来说，规模之外更大的命题永远是品牌本身的先进性。即使打破了所谓的亿万魔咒，丁世忠也知道，安踏在品牌认知度上与身后的李宁还有差距，更不用说阿迪耐克了，品牌突围是比规模突围更迫切的命题。

幸存者

截至目前，国内体育用品公司仍在担心2012年几乎摧毁行业信心的库存危机。在经历了十年的黄金时代后，国内体育用品公司已经从高点跌落。2012年，李宁遭遇上市八年来首次亏损，亏损接近20亿元。同年，安踏以不到10亿元的业绩超过了李宁，但也出现了上市以来的首次下滑。

罗马不是一天建成的。多年来，对终端销售的忽视和对批发模式的依赖，使得2011年出现了运动品牌的库存危机。凯威体育咨询有限公司创始人张庆向《中国企业家》回忆说，过去，品牌会把产品卖给经销商，一年有四次季度订货会。当经销商订购商品时，品牌的任务就完成了。这种销售模式的直接后果是，品牌所有者对市场需求的变化不敏感，同时他们无法感知消费者对产品的需求。

在这种背景下，安踏率先提出“零售转型”。转型的核心在于快速收集客户反馈，开发受市场欢迎的产品，提供准确的订购指导，鼓励经销商灵活采用补货订单，保持门店压力水平稳定，防止库存积压。

作为安踏的前员工，马刚回忆起这次改革，觉得不容易。如果每年增加两次订单交易会更容易推进，终端店的改革可以不依靠品牌所有者自己来完成。这就需要经销商更多的配合。其中一个细节是要求安踏所有门店都要安装ERP系统，了解门店的销售信息，便于及时补货和更新。而对于销量不好的店，就要求关门。

经销商不愿意接受这样的监控，也不愿意与品牌所有者分享真实数据。当改革遇到阻力时，丁世忠决定协助经销商在全国各大县市设立旗舰店，为其他经销商树立榜样。等重点店有了成绩之后再推进会更容易。

一个不容忽视的细节是，当时国内盛行“轻公司”，李宁的模式备受推崇，但在库存压力下弊端明显。经销商失控，渠道混乱。丁早就意识到这种模式的不可持续性，安踏要求经销商改变以往“重加盟，轻直销”的模式，直接开直营店，加强渠道控制。2012年底，安踏的库存处理基本完成，而其他运动品牌仍深陷泥沼。

零售环节的转型加速了安踏平均库存周转天数，周转天数是指企业从开始获取库存到消费销售结束所经历的天数。周转天数越少，库存实现越快。2014年安踏的数据是58天，同期李宁的数据是109天。

魔鬼细节

当外界将安踏的“完美反击”归因于零售转型的成功时，丁世忠对中国企业家的成功给出了不同的解释:强执行力和不变的目标战略。

马刚告诉《中国企业家》，在三四线市场，很多经销商会同时销售安踏等运动品牌，但安踏的零售部门与经销商联系最紧密，其他品牌和经销商可能一年见不到一次。由于沟通顺畅，指令可以尽快传达。而这种有效的执行文化来自丁本人。媒体不断引用的一个细节是，在2012 -2013年零售转型最困难的时期，丁几乎走遍了全国所有地级市，总数超过500家。这个数字可能只能与同样以勤奋著称的前首富、娃哈哈董事长宗相提并论。而且，他的习惯并没有随着安踏业绩的提高而改变。就在前几天，《中国企业家》的记者通过微信要求他补充采访细节时，他还在店内巡视，并告知:“这是每年必须的。”在看来，在中国做一个运动品牌，然后在丁的岗位上做一个拉网式的实地踩是不常见的。

丁熟悉从生产到销售的每一个环节。他会对店里的陈设提出具体的建议，也会找出品牌赞助的权益。这种自上而下的压力让员工为工作尽心尽力。2015年9月，北京冬奥会申办成功，安踏在一线城市的180家门店在半天时间内完成了“换装”，并与冬奥会合作开展了一系列促销活动。执行力强直接拉动销售业绩，销售额同比增长16.7%。

但是不变的目标策略降低了安踏犯错的概率。2008年，在行业处于高点的时候，李宁开始了国际化的征程，同时也开始了品牌重塑运动，以树立李宁的高端形象。2011年6月底，李宁改变了一套品牌重塑方案，包括更换LOGO图案、标语和品牌定义。

这个时候，安踏从一开始就一直在识别自己的消费者。定位满足国内最大数量消费群体的需求，打造“民族运动鞋”。根据数据，目前安踏大约有7000家店铺。从分布情况来看，一线城市占15%左右，二三线城市占75%，其他市场占10%左右。甚至说到对未来的定位，安踏总裁郑洁告诉《中国企业家》，安踏不会改变，只会在体育领域进一步升华。“我们休闲产品的比重一直比较高，但现在我们休闲产品的比重却在逐年下降。以跑鞋为例，以前我们的份额在20%左右，现在已经上升到35%。但安踏的消费者一直是18至25岁的年轻人。”

2008年，郑洁加盟安踏。在此之前，他在阿迪达斯工作。当他第一次到达时，他没有避免“不适应”。当时很多员工学历不高，三分之一不是大学生。“一切以商业为导向，靠狼和市场。敏感，安踏走到了今天。”

同时，郑洁也承认安踏在行业内一跃而为之，除了自身的努力，也在于竞争对手的失误。然而，丁世忠仍不掩饰对前竞争对手李宁的钦佩:李宁今年的利润应该没问题，一个曾经亏损30亿元的企业也没有倒闭，可见其强大的品牌价值。“如果安踏这么折腾，我真不敢想象会发生什么。”

风口下[/s2/]

毫无疑问，丁世忠是一个精明的商人。他精通业务，对细节偏执，追随对手的脚步，利用对手失误的机会迎头赶上。然而，业务可以在短时间内增长，但品牌的形成并不那么容易。一个尴尬的现实是，即使在2012年，安踏的表现也超过了李宁，在普通消费者眼里，安踏和李宁的形象差距还是很大的。

丁世忠知道现实:“品牌意识是存在的，但忠诚度需要提高。”为了进一步加强安踏与体育的关系，2009年安踏成为中国奥委会的合作伙伴，这是中国奥委会历史上首次提出合作伙伴的概念。以前的赞助权益相对分散，而安踏把四年的权益打包成一个整体，和冠军、金牌、国旗、五环挂钩，提升品牌高度。这种合作一直持续到今天。

此外，安踏还拥有中国体操队、柔道队、举重队等核心资源。2014年10月，安踏获得NBA“官方市场合作伙伴”地位。在安踏跑鞋获得国内品牌第一名后，丁世忠希望通过与NBA的合作，在篮球领域取得突破。

2015年10月，安踏宣布了“只踢”足球的战略，正式进入足球市场。郑智成为安踏足球推广大使，范志毅、徐洋加入安踏足球教练团队。与赞助核心赛事不同，安踏专注于青少年足球，实际上是在为自己的品牌培养未来的消费者。不同于阿迪达斯赞助顶级赛事，抢占顶级足球资源，安踏还是定位在基层。郑洁认为，当国家将足球作为必修课时，消费者对产品的需求将会非常巨大。安踏每双200元以内的足球鞋的价格可以让它更容易被接受。销售是以团购的形式进行的。郑洁透露，“安踏儿童足球鞋已于去年9月发布，整体销量已达10多万双。”

从此，安踏在跑步、篮球、足球方面的布局逐渐完整。而且其品牌价值也在提升。郑洁告诉《中国企业家》，在衡量品牌价值时，有一个概念叫做“首提率”，即消费者首先想到的品牌。“刚刚完成调查，我们排名第三，占整个调查样本的13%。耐克第一，阿迪达斯第二，比例在20%-30%。与2008年相比，我们提高了三到四个职位。”

即便如此，这么多年来，丁世忠最大的感受是，打造一个品牌太难了。在达到100亿元的目标并持有充足的现金流后，丁的“兴奋”在于追赶耐克阿迪，使安踏在未来十年达到1000亿元的规模。实现这一点的方法是收购品牌。在2月份的财报发布会上，郑洁表示:“安踏坚持单专注、多品牌的战略应对竞争。未来我们打算通过收购继续实现四五个品牌矩阵，收购的原则是细分市场。实现不同细分市场的覆盖。”

近年来，市场的变化是安德玛和露露柠檬(LULU LEMON)等专业体育品牌的崛起，这些品牌专注于细分市场，定位于相对高端。2014年，安德玛超越阿迪达斯成为美国第二大体育销售品牌。经过分析，丁世忠认为与耐克和阿迪达斯正面对抗的胜算不大，但市场细分确实是一个好机会。丁进一步解释说，未来收购品牌的标准应区别于安踏，其次是细分市场和专业化产品。在财务报告发布的同一天，安踏与德桑和伊藤忠成立了一家合资企业，在mainland China独家经销德桑商标的产品。这个品牌专注于滑雪产品，定位于高端。

丁世忠对品牌收购有信心的原因之一可能来自于它对意大利品牌菲拉的成功经营。2009年8月，安踏从百丽国际收购FILA运营业务时，百丽前两年亏损5000万元。售后，百丽承认原因是缺乏国际品牌运营经验。然而安踏却让FILA“起死回生”在手中。根据2015年财报数据，FILA门店数量达到591家。虽然具体的营收数据没有透露，但安踏总裁郑洁表示:“斐乐品牌和电子商务业务的增长速度非常快。”马刚透露，在收购FILA的时候，大家都担心运营不好，但经过充分磨合和分析，在赋予FILA完全独立运营的权利后，业务做得还不错。

为了打造多品牌矩阵，丁世忠已经开始调整内部组织结构。他向中国企业家透露，未来将建立三个业务群，包括工厂业务群、品牌业务群和终端零售业务群。同时搭建采购平台和物流平台两个平台。采购平台将进一步降低成本，而物流平台将为经销商提供便利，并增加集团对整个供应链的控制。“物流平台已经搭建好了。虽然不方便透露具体数据，但但丁表示，这是一笔“巨款”，预计将于2017年下半年完成。在丁看来，由于国内产业链不全，“世界上一些优秀的企业已经这样做了。其实我们只是在补课。"

但在中国，比消费升级更让人兴奋的是国家的长远规划，到2025年体育产业产值达到5万亿。正当许多运动品牌开始提供与水有关的运动服务时，丁世忠重温了“工匠精神”，并说每双鞋和每件衣服都应该做好。这样的想法可能会让外界觉得“过于保守”。

对此，郑洁的回应是，每个企业都在选择自己擅长的，不能否定其他的选择。布鲁姆体育的创始人冯涛认为，只有真正在体育界的人才知道自己想要什么。他认为，从体育用品市场来看，未来会有巨大的需求，专注于这个市场没有错。

但是，变数也不是没有。其中之一是多品牌运营，郑洁承认这是一个挑战。“我们已经考虑到了管理的复杂性，但是如果你想成为中国体育用品行业的领导者，没有这个多品牌实际上是不可能的。懂我意思吧?必须做到。”