一流的知识产权法，在规划过程中，不仅要了解系统中现有的知识产权存量，还要根据趋势和现实设计知识产权增量布局。

离开北京市第二中级人民法院知识产权庭后，我在阿里巴巴集团、中粮集团从事知识产权法律事务工作，经历了从法官到法律事务、从国家机关到公司企业、从私企到国企、从知识产权法律审判到知识产权法律服务的转变。这些经历让我对事务有了更广阔的视角，对知识产权法有了更深刻的理解。

法律服务分为内部和外部，即系统内的公司法律事务和系统外的律师团队。一般认为，作为内部法人，要深入业务，熟悉业务，服务业务，以业务为中心，处理专业问题，应该由外部律师处理。

但对此我有一些不同的理解——如果把公司的法律事务分为三类，那么三流的法律事务解决风险，为业务方“铲东西”；二流的法律解决方案，是防范风险，“挖矿”业务方；一流的法务，另一方面跳出风险管理的窠臼，直接为业务指出发展路径，设计创新的方案和策略，配置资源落地。

可以看出，前两种法律事务是以业务为中心，围绕业务和定位来满足业务方的需求，而后一种法律事务是以系统的整体利益为中心，以业务为阵地，为业务方创造需求，然后满足需求。前两种法律事务容易陷入部门利益、地方利益、眼前利益的泥潭，后一种法律事务因为立足于体制内而跳出体制外，所以对业务比较熟悉，对行业比较了解；懂法律，更懂规则；更了解现在和趋势，他们不仅是业务部门的法律服务提供者，更是系统决策者的智囊团和战略家——影响具体的业务细节，决定抽象的系统策略。

所以，只有把自己定位为一流的法务，才能引领业务，不容易被制度边缘化，被决策层重视和尊重。知识产权法也是如此。

以阿里巴巴和百度为例。阿里巴巴集团法律部的组织结构呈现横向和纵向交错的结构。BU(业务单元)处理相关业务方的综合法律事务，类似于医院的全科医生；专业法律部负责集团各事业部具体的专业诉讼案件管理和诉讼预防工作，类似于医院的专科医生。BU法律事务贴近业务，对业务中的法律问题和实际情况有全面了解；专业法律事务受专业范围的限制，对具体法律问题有深入的了解和研究。当BU法务认为具体专业问题需要转专业法务时，当专业法务在处理诉讼案件或恢复案件时需要与BU法务重点关注某些业务问题时，则出现横纵线交叉。有了这样的横向和纵向设计，知识产权法律事务可以专注于专业性，但缺乏对业务的深入了解，没有业务方的积极配合或BU法律事务的有效支持，很容易被孤立。鉴于此，百度的法律部并没有设立专门的法律事务，所有法律事务都深入到业务线，甚至成为业务线不可分割的一部分。所有员工对具体产品负全责，却容易失去法律事务的独立价值，成为具体业务部门的法律“保姆”。因为缺乏专业性，很难成为决策的智库，很容易失去全局的视角和发现趋势的眼光。

在互联网时代，知识产权是任何系统非常重要的资源，也是在相关市场获得竞争优势的重要工具。

一流的知识产权法，在规划过程中，不仅要了解系统中现有的知识产权存量，还要根据趋势和现实设计知识产权增量布局。决策层在制定企业发展战略时，力求对知识产权战略假设做出合理的表述，并运用专业知识，结合理论论证和实际案例，确保决策层采用的知识产权战略科学、合法、现实、适度前瞻性。

在计划实施中，首先是在系统内配置战略部门、品牌部门、R&D团队、运营单位等资源，赢得自下而上的认可，使内部力量在知识产权计划实施中受到利益驱动；二是寻求系统外的律师事务所和知识产权代理机构协助知识产权申请，维权，遏制竞争对手的知识产权攻击；第三，借助GR和PR，建立良好的政府关系，塑造尊重知识、勇于创新、质量可靠的企业形象和品牌形象，营造最有利于体系长期发展的外部环境。

以中粮集团为例，中粮集团分为三级组织架构:集团级负责资源协调、战略布局和项目管理；资产级负责具体业务模块的运营管理。目前业务模块主要是粮食、粮油、房地产、金融；执行层负责具体公司、企业、项目或盈利点的运营维护。所有三级机构都有法律部门或法律团队。在集团层面，知识产权局负责起草知识产权战略，整合内外部力量，形成系统的知识产权保护网络。顶级的职位、专业的团队、层级化的法律梯队支撑，为知识产权局在业务上发挥主导作用奠定了基础。但底层法务的知识产权运营质量低下，三级架构造成的信息传递失真，以及集团层面的知识产权部门与其他平行部门的协调成本过高，都对中粮集团知识产权法务的智慧和能力提出了挑战。